依托产业并购形成的竞争力优势，并不止体现在“规模效应”一个维度。
作价2.5亿美元收购波尔亚太中国包装业务后，近三年来奥瑞金科技凭借波尔工厂在两片罐业务方面取得明显增长。
“2020年、2021年和2022年迄今，奥瑞金两片罐销量规模居行业第一；在整合波尔亚太之前，这一数字是第四”。奥瑞金科技股份有限公司总裁沈陶总结指出。
通过业务对比、差异分析，奥瑞金取长补短，对客户、区域布局进行了重整，形成区域业务专线，并有效优化了人力资源与管理、财务和内控等体系，产能能效随之进一步提升。
从数据角度来看，公司旗下多条原波尔工厂生产线，在产能与人力资源优化方面均表现亮眼，这也意味着波尔工厂整合工作基本收尾，并展现出阶段性成效。
“1+1＞2”
作为国内食品饮料包装头部企业，奥瑞金主业为食品饮料金属包装产品的研发、设计、生产和销售。
在奥瑞金董事长周云杰的操刀下，奥瑞金收购的波尔亚太工厂在2019年投入运作以来，为公司的金属包装生产提供了有力动能。
整合报告数据显示，奥瑞金合并波尔亚太，在初交割时的两片罐年产能为131.7亿只。而在三年后，在未对技改做出大规模投入的背景下，这一数字达到142.4亿只，意味着年产能全面抬升了8%。
从奥瑞金与原波尔工厂产能整合到成功释放，其背后有何“秘诀”？
奥瑞金总裁沈陶介绍指出，产能协同方面，奥瑞金充分发挥区域优势，对订单进行调配生产，从而在减少运输距离同时，避免了工厂因频繁转罐型而造成的损失。备件共享、增强各厂之间沟通以及相同备件借调等生产策略，也让公司的备件库存得到有效控制。
在此基础上，奥瑞金对生产线地域布局进行了重新规划。
其中，为加强公司产品在西部市场的份额及综合竞争力，原波尔工厂北京生产线于2020年5月起搬迁至宝鸡工厂。
此外另有佛山3线搬迁至江门，陕西新增2线，青岛、浙江、广西、山东等省市生产线均获得一定规模的提速。
针对原波尔工厂生产效率低的问题，“双军合流”之下，奥瑞金不仅重点解决了波尔工厂设备年久失修、保养频率低的旧疾，也战略性地将收购的生产线与原有工厂一视同仁，一律采取“高标准、严要求”。
在并购波尔工厂后，奥瑞金不仅针对各设备重新制定设备保养规定，提高效率的产能利用率。
在单耗合格率等指标上，原波尔工厂被要求全面对标奥瑞金原有工厂。两类工厂于集团事业部内同台排名、良性竞争，成为了拉高产品合格率的有效手段。
整合的力量在奥瑞金并购波尔亚太案例中，正在引发系列化学反应。
取长补短
通过对产能和人力资源的优化，公司两片罐业务战略地位已有显现。2021年报显示，公司两片罐业务战略地位显现，年度经营表现亮眼，与两片罐主要核心客户持续深化合作。
行业的健康发展，兼并重组是最佳的道路。
通过兼并收购的方式，减少市场无序竞争，比之各家企业不断的建设新厂，本身就是资源节约型的方法。
但是，兼并收购的难度并不小。
“放低姿态、公平透明、取长补短。”沈陶指出。
根据其介绍，波尔作为全球最大的制罐公司，无论在信息化系统、内控，还是在财务等管理工具的运用方面，比我们先进很多，我们也在向波尔学习。
同时，奥瑞金的当务之急，则是改变波尔亚太原先的低效问题。
为更好匹配与优化并购后新奥瑞金两片罐在全国范围内的产能与市场需求的合并与调整，同时对标宝钢、中粮、以及奥瑞金内部6家工厂的人员架构，整合后的人力工作一直围绕对波尔各工厂人员、管理架构的调整和优化。
奥瑞金整体的绩效管理体系（BSC）架构也在这一过程中经历了调整。
在与两片罐事业部管理职能合并的同时，销售、供应链、财务、人力资源、IT、工程职能部门，均有一定程度的架构调整。整合三年以来，内部体系进一步精简、高效。
而奥瑞金面临的第二个难题，则是原波尔管理文化、尤其是绩效管理理念与奥瑞金之间的差异一度成为亟待解决的难题。
例如，原波尔工厂绩效政策执行多年，无法随着企业的年度经营目标、市场的变化及时调整。
在原波尔的绩效管理体系下，月度产量、效率、产品合格率等综合考核结果高低决定了人员奖金标准的高低，但是班组之间、岗位之间，员工个体之间的表现差异，无法体现在个人绩效奖金上，工厂管理者无法直接调整员工的奖金分配，员工积极性整体不高。
对于这一问题，公司最终锚定“人力政策与奥瑞金集团相统一”理念，采取了一系列有效措施。
当前，奥瑞金已向原波尔工厂发布了集团版本《员工手册》，其员工在工资发放时间、绩效奖金政策、差旅政策等方面均实现了与集团同步。
正是通过取长补短，无论是奥瑞金还是原波尔亚太，均实现了“旧貌换新颜”。
最大的难点，也是最富的矿
沈陶坦言，整合难度最大的地方，在于兼并收购后文化整合。
也正是跨过了这个槛，奥瑞金收获到了这项并购最大的成果。目前奥瑞金9家工厂实现了更多元的区域分布格局，在区域布局、市场卡位等工作上，已经较为完善。奥瑞金在两片罐领域的核心竞争力和产业护城河得以优化和拓宽。
“通过对标，干部的稳定、处理问题的公平透明，让波尔亚太的同事们看到奥瑞金对客户的服务意识，看到奥瑞金代表了市场化竞争力的团队精神面貌，感受到奥瑞金的文化特质、精神面貌和工作态度。”沈陶这样介绍到。
在此期间，奥瑞金提升了中基层员工的收入，发掘并选拔了波尔亚太的一批干部进入企业管理层，双方文化融合工作基本完成。
文化整合是难点，也是富矿。
战略收购不能仅仅作为一个胜利者和失败者的重组过程，而是不同的文化、不同的人才结构，实现有机结合。
目前奥瑞金在国际化业务中，部分客户正是来自波尔亚太的老客户介绍而来，“依靠服务，口口相传”。
沈陶认为，两片罐业务仍然是“朝阳产业”。
从行业数据来看，目前国内两片罐人均消费水平，尤其是啤酒等产品的罐化率，相比国际市场仍有一定差距。沈陶预计，未来两片罐业务仍会保持每年5%—8%的市场规模增长。
“目前两片罐行业分布上，前三名的规模差距仍然不大，行业整合需求仍然很大；行业要真正成就一家龙头企业，仍需要不断兼并。”沈陶坦言。
按照计划，奥瑞金目前的重要工作有三项，分别是旧线改造、增加空白区域投资，以及提升国际化业务。
两片罐业务整合仅是奥瑞金锻造成长力曲线的一个切面，随着综合包装解决方案业态的逐步完善，奥瑞金品牌策划、包装设计与制造、灌装服务、信息化辅助营销、体育营销等相互赋能，将勾勒一幅全新的产业高质量发展蓝图。
